前野先生と初めてお会いして「次世代のフラットな組織ではたらく人」のウェルビーイング・イルビーイングレベルを調査するサーベイの共同研究を始めて1年半が経ちました。おかげさまで『ソラミドWell-being』として、リリースすることができました。

それはよかったです！完成を楽しみにしていました。

『ソラミドWell-being』の研究に、賛同してくださったのはなぜですか？

構想を聞いた瞬間に「いいじゃん！」と思いました。過去にパーソル総合研究所と「はたらく人の幸せ診断」を開発しましたが、従来型のヒエラルキーのある一般的な会社に勤める人を対象にしたアンケートだったんですね。でも安井さんは「次世代の自律分散型組織に属する人が使えるサーベイを開発したい」とおっしゃったので。次に研究をするならそっちだな！と思ったんです。

ありがとうございます。組織のあり方として「自律分散型組織やフラットな組織が良い」というお考えがあったのでしょうか？

実体験としてそういう考えがありました。私はキヤノンで研究者をしていたのですが、EOSというカメラを開発するときに、縦割りではない優秀な人たちをさまざまなところから集めたチームを作ったんです。そこに僕も入れてもらって、すごく嬉しかった。カチッとした企業のなかにアメーバみたいな組織ができて、プロジェクトが完了したら元に戻す。Googleで有名な「20％ルール」みたいなものもありましたね。1980年代のキヤノンにはすでにティール組織の片鱗があったんです。ホンダの「ワイガヤ」やトヨタの「カイゼン」もあった。日本にはイノベーションを生み出すアイデアがたくさんあったんですよ…。

1980年代に20％ルールがあったとは驚きです！どんな風に実践されていたのですか？

はたらく時間の20％を自由な研究にあてる、というように時間で管理していましたね。僕は超能力の研究をしました！結局、僕には超能力がないっていうことが分かったんだけど（笑）。まるでアメリカの西海岸みたいな雰囲気でした。

なぜ、そうしたイノベーションを生み出す文化がなくなってしまったんでしょう？

バブルが弾けたからです。20％ルールから廃止しようと。一気に効率重視に舵を切って、縮小縮小の流れが続きました。

日本人としてやってはいけないことを選択してしまったように思えます。

キヤノンも「100年先の技術を！」と唱えていたのに、「3年先に形にならないものは作るな」と言われました。

今さら嘆いても仕方がないですね。ただ、日本人にもイノベーションを生み出す気質が備わっているという希望を持つことができました。

スカイベイビーズは「自然体で、生きる。」という理念を掲げて4年ほど経ちます。個人的に「自然体」というものに行き着いて、理念として言語化しました。今では世の中全体で「ウェルビーイング」という概念が盛り上がっていますが、きっかけはなんだったのでしょうか？

なぜ世の中が変わったのかというと、やはり「不幸せ」だからです。軍隊のような管理型の組織は不幸せじゃないですか。「100人の組織を1人が統率する」のが通用したのは昔の話で、「VUCAの時代」つまり先が見えない時代では、「100人がみんなで意見を出して解決の道を探る」しかないんです。そんな予測を立てながら研究していたら、思っていたとおりの結果が出た。「協創するチームの方がどうやら良いらしい」という結果です。

先生もご自身の中で気づきがあって研究を始められて、それが時代の流れとマッチしたということですね。

私は慶應義塾大学でデザイン思考や幸せの組織論なども研究しているのですが、段々と「イノベーションとウェルビーイングの相性は良い」ということが分かってきて、研究者だからエビデンスを取ろうということで本格的に研究を始めたわけです。

私たちスカイベイビーズも自然と「そっちの方が心地よいだろう」という考えで「自律分散型組織」や「ティール組織」「フラット組織」と言われるような組織形態を選択しました。こうした統率型ではない組織が増えているように思いますが、これから組織形態はどのように変化していくとお考えですか？

企業においては「自律分散型組織」「フラット組織」は増えていると思います。でも、国家においては、プーチンやトランプなど統率型のリーダーに逆戻りしていると思いませんか？スティーブ・ジョブスやイーロン・マスクも統率型のリーダーシップで成功を収めています。自由なネットワーク組織から統率型組織まで幅広く存在するのが今、なんでしょうね。

実は日本人にとっては「統率型組織」の方が向いているんじゃないか？とも思うんです。自由な発想で主体的にはたらくマインドが弱いと言いますか。

日本人はイノベーションが下手ですよね。心配性ですし。だからこそ、みんなでやった方がいいんだと思います。協調しながら信頼関係を築いていく「ティール組織」のような在り方が必要だと思います。

おっしゃる通りですね。でも「ティール組織」や「自律分散型組織」を採用している日本の大企業が存在しないというのが、その難しさを表しているように感じてしまいます。

ヨーロッパでは、数万人規模の組織で「ティール組織」を採用し、成功している企業がありますよ。違いは成り立ちでしょうね。水戸黄門の世界のように、「お上が言うことは絶対に守る」という習慣が染み付いてしまっている。「1万人がそれぞれ自由に動く」という習慣がまだないだけです。日本人は真面目で頭がいいので、いざ始めたら順応できると思いますが。

そうなんですよね。軍隊型で教育を受けてしまっているから。当社のメンバーからも「ヒエラルキーの指示系統のない組織に戸惑っている」「意思決定をする人がいないのは困る」といった声があがります。

また外からは「そんないい加減でいいんですか？」「社員を甘やかせていいんですか？」なんてことも言われます。自由に自分らしくはたらけるというのはポジティブなこと。一方で苦労や厳しさも伴っているんですけどね。

決めることへの恐怖っていうのはありますよね。お上が決めてくれた方が気楽です。でも人間は「主体的に動いた方が幸せ」なんですよ！幸せ研究からしたら。イキイキと主体的に創造性豊かにはたらく。その方が幸せだという研究結果が出ています。

前野先生が提言されている幸せの4因子は「やってみよう」「ありがとう」「なんとかなる」「ありのままに」ですが、前向きに取り組まないと幸せにはなれないということですね？

そうです。けれど日本人は前向きに主体的にはたらくということにまだ慣れていません。高度経済成長期では、言われたことを言われたとおりにやってきた。学校には校則がありました。自由にいろんなことをやれる環境に慣れていないんです。やってみたら得意だと思いますよ。だから、経営者が社員一人ひとりの「枠」をちょっとずつ外してあげるのがいいと思います。

そうですね。私も経営者として、その考えを大切にしていきます。

『ソラミドWell-being』を開発する過程で実施した「1000人のモニター調査」では、「ヒエラルキー組織に属する人よりも、フラット組織に属する人の方がウェルビーイングレベルが高い」という結果が出ましたよね。

そうです、だから楽しみなんですよ！

このサーベイは、自律分散型の組織に属する人たちに「エール」を送るような気持ちでつくりました。自律分散的な自由でフラットな組織は日本にまだ少なく、私たち自身も模索中です。『ソラミドWell-being』のどんな展開に期待していますか？

従来型のヒエラルキー組織に属している人に使ってもらって、あまり喜べない結果をチャンスと捉えて、上手に自律分散型組織に変革させてほしいと願っています。少子高齢化、年金問題、環境問題など、これからどんどん知恵が必要な時代になります。すべての国、すべての会社、すべての従業員が自律分散的に活躍しなければ解決できない問題が山積みです。5年かかってもいいから組織のあり方を変えていってほしい。今始めたら間に合うと思うんです！

私もそう願っています。

日本のフラット組織が「100社」集まるコンソーシアムができたらいいですね。「フラット・ティール組織大賞」みたいなものを作っても面白いかもしれません。『ソラミドWell-being』は、仲間が集まるきっかけになると思います！

素晴らしいアイデアをありがとうございます！前野先生がおっしゃるように、日本中に仲間を集めるようなつもりで、『ソラミドWell-being』を拡げていきます。これからもよろしくお願いいたします。